平衡计分卡的四个维度–高顿咨询–高顿财务培训.pdf

战略衡量 平衡计分卡的四个维度 ※自目４ “衡量ｒｆｌ么就将得到什么” 系，这种指标Ｊ豆映Ｈ；的娃公司过去的ｑｋ缔状批．却厦映 ｛Ｗｈａｔ ｙｏｕ ｍＣａＳＵＦｅ ｉｓ ｗｈａｌ ｙｏｕ 不出公刮洙求柏牡展方向。在２０世纪卡ＪＪ蚶确市的管Ｊｍ会 ｇｅｌ）。“平衡ｌｊ ５卜Ｒ》一文开蔚就说 引力法．埘’卜ｏ··Ｊ的有形资产评价日１６Ｃ置发挥ｒ重要作 出了１ｆ属活动的一十真｛啬．经理 用．却难以衔箍公司的无形资产。这磐肯Ｂ制约世公司的 川ｆ｜幺指标米衡量绩效．公司就 经营活动。伴随着战略竹理的必起，公司蚶井斡理目ｒ饔 台向特什幺宵向运转。Ｊ１ｊ－Ｉ ｚ国古 ｍ的≈＾艄缋敢．就会矧长远口杯发生或叫或陆ｎ口愕擦乃 掣、 话来￣兑，”楚Ｔ好细腰．官中多饿 至冲突。１９８０４１．．代雌店，这种矛盾越来越明“。许彩公ｉｄ 一、≮。 艇”。当‘ｌｊ道光皇帝从节偷出名， 木姓没有战略，ｍｌ烂使命朦景没有通过战略与实际操作 荐ｆ接起米。经理们在谈起愿鼎时Ｊ习Ｅ也撵，设计战略时 豪情满¨、．然Ⅲ一看到会刊报丧时屿上就会把思绪转ｍ 陆｛下的短期绩技．鼻长远目标有可能妨碍短】羽利润时． 就台把愿瓣放在好边。尤其是当资靠链紧张或轩股梨市 值下种耐，所采取的措施就租堆号虑到长远战＿｝ｆ的需 要。下铺训丹卡的诞生，在定程度上解陕Ｊ’这问题。 １‘衡引升Ｖ－ｒｈＩｑ个维度构成，包括财务维度、客户 维度．内部“ｋ务流程维度以及学习ｑ成长维度。叫个维 度的所ｆ『Ｈ标占乏其具体的指标值都来源１。企业的愿景 和战略，乞们之问的因果戈系最终将眼前指标‘’公州 苦，台情台珏’，也会直马产生类似 的术米发Ｊ感一一对应。多数，ｒ绍平衡引分ｐ的艾章，往 干道光ｎ｛摊件｝Ｊ朝服那样的绩效 往把Ｕ光眦在具体指标的设引上，而不足破在各种指 异化。凶此，卡酱兰在进行会计学 标的埋辑戈系Ｅ，这就会失去平衡计分ｐ的率虑。平衡 研究时，把洼意力聚焦｜。企业绩 计分１；的关键洞不是计分。而足平衡。所谓平衡，不是 效的衡毋体系。 指它比单财务目标更牟面．也术是指把不同的Ｈ标 卡普兰发现，咀往建立在大 万方数据 组☆到一起，斯是指它能够形成一个ｎ上而下的战略 荆制造ｑｋ基石＿｜Ｉ Ｌ的的财努指标， 性繁体管理Ｔ具。正如《平衡计分卡：化战略为行动＊ 尤』￡娃置国企业的财务指标，偏 书中所说的那样宦现ｉ个平衡，Ｅ“半衡ｒ关于股尔和 帚ｊ。衡母短期的公一日４ｋ绩，却不 徉户的外部指标和戈ｒ戈踺业并流程创新学习与成 能同公Ｆ，Ｉ竹长期战略目标相联 Ｋ的内邵指标．半街了反映咀祉工作结粜的卅杯和骐 ５０ 动未来业绩的指标，平衡了对客观的、容易量化的成果 普兰将企业分为成长期、保持期和成熟期。在成长期，企 指标和对这些成果的主观的、带有一定判断性的业绩 业处于开发和改进产品阶段，所以其财务指标的核心是 驱动因素指标”，进而在企业高管中达成共识。管理尤 业务和收入增长率，以及目标市场、客户群体和区域销 其是高层管理中的共识，说起来容易作起来难。卡普兰 售的增长率，但投资回报率可能很低，常常会出现负现 的调研发现，即便在管理良好、和谐～致的企业，高管 金流。在保持期，财务指标往往和获利能力相关，主要用 层也从来没有在战略目标上达成过充分的共识。比如， 经营收入和毛利润来衡量，常用经济增加值（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ 一个由２５人组成的高管团队，且具有很强的合作氛围， Ｖａｌｕｅ—ａｄｄｅｄ，ＥＶＡ）作为指标。在成熟期，主要目标是现 他们早就达成了为目标客户提供优质服务的共识，表 金回流最大化。在设计计分卡时，不仅要注意到企业整 面上看起来没有任何问题，但按照平衡计分卡的方法 体所处的发展阶段，而且还要注意不同业务单元在发展 构建具体指标时，马上就暴露出来他们在什么是优质 阶段上的差别。例如，一个企业，很可能某个事业部处在 服务、谁是目标客户等问题上，各人有各人的看法，只 成长期，而多数事业部在保持期，还有一些事业部则进 不过这种看法的冲突没有显露出来而已。造成这种看 入了成熟期，也就是波士顿矩阵中所说的“幼童”、“明 法不一致的原因，有职能分工因素，也有个人经历因 星”和“金牛”可以并存于同一个企业。财务指标要根据 素，还有知识背景因素和历史文化因素。平衡计分卡的 相关的具体情况来设计，不但要考虑到企业生命周期， 最大功能，就是以战略为纽带，克服不同人员的“有色 还要考虑到根据发展战略为每个业务单元确定的财务 眼镜”，消除有意无意的偏见，在高管中形成真正的共 战略。 识，进而使所有力量凝聚于战略实施。 企业除了制定收入增长指标（销售增长率和市场 份额）外，还可以通过提高生产率、降低单位成本、改善 财务维度 交易渠道、降低经营费用来改善公司业绩。这方面的指 财务维度是平衡计分卡所有其他维度的目标与指 标设计，不是简单地压缩开支，而要同客户反应、产品 标的核心，它是股东最看重的层面。对于企业的经理们 质量（客户维度）、工作表现（内部流程维度）、后续效应 来说，“股东如何看待我们”的指标，全包含在这一维度 （学习与发展维度）等因素结合起来，真正起到增进经 中。企业不同的生命周期中有不同的财务目标，还有为 营效益的作用，保证在降低成本的同时不会损害其他 赢得目标而分解出来的具体指标。总体来说，财务目标 维度目标。 可以分为收入增长、生产率提高、成本下降、资产利用、 资产利用和投资战略可以用资本报酬率、投资回 风险管理等主题，在这些主题之下，分别确定各自的衡 报率和经济增加值的整体成果指标来衡量，其中最重要 量指标。 的指标是现金周转期，经营周期长的企业则要重视营运 收入增长目标随企业的发展阶段不同而不同。卡 万方数据 资金的管理。投资管理方面通常侧重于改进投资程序和 ５ｌ 加速投资过程。 度上，平衡计分卡把企业的战略落实为细分市场和特定 关于风险管理，竞争性企业都要关心利润的风险 和可变性，如果风险管理具有战略上的重要性，那么企 客户的具体指标。客户维度的指标有五大类是适用于所 有企业的，具体如表１。 业就应该将具体的风险管理指标纳入到财务维度之中。 平衡计分卡在客户维度上，首先要明确企业的细 财务维度的重要性在于，任何其他维度的指标，最 分市场。即便是对客户来者不拒的企业，也需要弄清楚 终都毫无例外地要链接到财务指标上，各种经营活动中 自己的客户群体主要在哪儿。在供应商的选择中，绝大 所有的因果关系，都要以财务目标为终点。做到这一点， 多数企业会考虑价格因素，选择最便宜的供应商，但价 企业财务才能走出它与发展战略脱节的迷谷，把管理中 格不是惟一因素，能否有利于自己的经营和发展更重 形形色色的各种指标聚集到企业愿景的麾下，表现出平 要。在顾客的选择中，要弄清楚哪一个顾客群体对自己 衡计分卡的战略主题。 的利润影响最大，或者什么样的顾客群体组合会使获利 情况最好，这样才能形成针对性的吸引和维持这一顾客 客户维度 群体的业务价值取向。选定了细分市场后，就要根据目 客户是企业的生命根基，平衡计分卡的客户维度 标市场设计出平衡计分卡的客户目标和指标体系。 可以帮助企业辨别并衡量自己的价值观念。尽管有不少 细分市场的客户份额，可以用长期合作关系客户 企业都主张顾客导向，但是在实际操作中，往往会在客 与零散客户所占的比例来衡量。假如单纯依赖降价竞争 户价值上想当然，以自己的价值观念作为客户的价值追 等手段刺激销售，那么，销售额虽然会有显著增长，但长 求，由此而导致细分市场的模糊或者定位不准。平衡计 期客户的比例就会下降，这种失衡可以提醒业务单元及 分卡的客户维度，需要确定公司能够给哪些细分市场上 时检查战略实施情况的偏差。如果短期目标妨害了长期 的目标客户带来什么样的价值。公司的目标是提供客户 战略的实施，就需要及时调整。平衡计分卡正是在这些 需要的产品和服务，然而产品和服务是否找准了对象， 指标上追求平衡。 客户是否满意，不同的企业有着明显的差别。在这一维 客户的获得率反映着企业的扩展状况，客户的保 圉瞳平衡计分卡客户维度的五类指标 市场份额 反映一个业务单位在既有市场中所占的业务比率（以客户数．消费金额或销售量来计算） 客户获得率 衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的比率．可以是绝对或相对数目 客户保持率 记录～个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率．可以是绝对或相对数目 客户满意度 根据价值主张中的特定业绩准则．评估客户的满意程度 客户获利率 衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需要的特殊费用后的净利润 （摘自《平衡计分卡：化战略为行动》Ｐ５５，广东经济出版社２００４年版） 万方数据 ５２ 持率反映着客户的忠诚程度。通过衡量客户的转变率 是马后炮，所以，服务业往往用客户不满意可以索赔的 （潜在客户转变为新客户的比率）可以检测促销活动 方式提出服务保证，来满足客户的质量要求，这种企业 的效果，通过衡量新客户的销售收入和促销费用，可 的赔偿次数和赔偿成本就有必要放进客户指标。 以检测客户的招徕成本；通过衡量既有客户的业务增 关于价格，客户满意的价格不是单纯的购买价格， 长率，可以检测客户忠诚度的变化。客户维度的基础 而是包括采购、使用产品和服务成本的整体价格。是客 是满意度，满意度是驱动客户获得率和客户保持率的 户成本最低，而不是价格最低。相比之下，低价格的供应 指标。获得客户满意度的因素，主要有时间、质量，价 商往往只愿意做整批大宗买卖，那么购买者就需要付出 格三个方面。 库存、储运以及降低资金周转率的成本；低价格的供应 关于时间，客户不仅关心交货时间的长短，更关心 商可能生产质量不稳定，不一定符合购买者的需求，或 交付约定的可靠性。如果交货约定的可靠性对客户极 者需要购买者增加验收、检测和换货成本；低价格的供 为重要，那么就应该将及时交货作为客户满意度和保 应商有可能不具备按时交货的能力，而这个后果只能由 持率的指标。不同公司对“及时”的概念有着相当大的 购买者自己扛。低成本的供应商有可能价格高一些，但 差别。质量管理专家戴明在日本的行程安排，可以具体 却可以提供零缺陷的产品，能够及时交货，能够适应用 到用分钟来计算，这就要求城市公共交通系统有以分 户的附加要求，还有可能降低采购成本。 钟为基准的运行服务。而在其他发展中国家，只要在当 最后还要考虑客户获利率。这包括两方面的获利 天能够到达就算“及时”。有的企业，对供应商的要求是 指标，公司要能够从客户身上获利，客户要能从购买的 可以延误一天左右，而本田和丰田公司对供应商，只能 产品或服务中获利。企业在衡量业务收入的同时，还要 容忍一个小时左右的误差。对于需要售后服务的产品， 衡量这些收入对利润的贡献，世界上没有做亏本买卖 对服务请求的反应时间也是重要的客户指标。保持和 的商人。如果购买者是终端用户，就需要考虑产品能够 获得有价值的客户业务，首先要能对客户的要求做出 满足客户价值；如果购买者是中间用户，就需要考虑产 快速和可靠的反应。如果时间不能抢先，这项业务就失 品能够使用户也同样获利。能够帮助用户获利，是取得 败了一半，没有客户会在约定时间过后站在那里等待 客户满意的根本。但是，企业不能仅仅讨好客户而不顾 迟迟未到的产品。 股东，客户的获利需要与股东的获利平衡，即实现客户 关于质量，这里说的不是企业自己确定的产品质 量，而是客户认定的质量指标，包括第三方评价。另外， 满意度和股东满意度的平衡，这正是平衡计分卡的关 键所在。 退货率、保证性索赔和现场服务的要求，都是质量的重 平衡计分卡还要进行客户价值观的衡量。所谓客 要内容。服务业的质量因为不能“退货”，所以往往反映 户价值观，包括产品与服务的特征、客户关系、企业形 在用脚投票上，而市场份额下降的信号对于管理者来说 象和声誉等因素。这要根据具体企业的特殊性来设计 万方数据 ５３ 图１内部业务流程通用价值链示意 创新流程 经营流程 售后服务流程 （摘自《平衡计分卡》Ｐｒ７６，广东经济出版社２００４年版） 指标。 程。但后来随着研究的深化，卡普兰发现，创新流程应该 作为内部业务流程中的一部分，而且是不可分割的一部 内部业务流程维度 分。在企业中，尤其是在设计和开发周期特别长的公司 内部业务流程连接着股东和客户两个维度。传统 中，创新流程的效益、效率和时效性，比经营流程更重 的业绩衡量系统，主要关注现有经营流程的改进，而对 要。在一定意义上，创新流程提供企业创造价值的“长 于平衡计分卡来说，首先需要确立一个完整的内部流程 波”，而经营流程仅仅提供创造价值的“短波”。 价值链。在这个价值链中，经营流程只是其中的一部分， 创新流程包括两个阶段，一是确认市场，二是开发 需要将经营流程前展到创新流程，后延到售后服务流 产品和服务。企业通过市场调研，认准自己的细分市场， 程。这样，可以避免过去的业务流程只注意内部管理之 掌握这个细分市场的客户偏好，根据客户偏好确定目标 弊，实现流程管理中内外关系的链接和平衡。这个价值 产品，按照客户价值观确定产品或服务的价格定位，这 链的开端是创新流程，目的在于弄清当前和未来客户的 个流程就是确认市场的流程。确认市场的关键是获得市 需要，并开发出新产品和新服务来满足这些需要；它的 场规模和客户偏好的有效信息，进而回答两个关键问 中间是经营流程，提供既有的产品和服务给现有的客 题：一是客户希望今后的产品能给他们带来什么利益？ 户；它的末端是售后服务，以增加目标客户使用公司产 二是如何通过创新手段先于其他企业给客户提供这些 品和服务的价值。 利益？确认市场后，就进入了开发阶段，进行产品和服务 卡普兰为企业内部流程的价值链设计了一个基本 的设计，即通常所说的研发。创新流程之所以重要，在于 模板，如图１所示。任何企业都可以应用这个价值链模 当今企业的研发费用越来越高，不仅高新技术产业如 板，为自己的公司设定平衡计分卡的各种指标。尽管不 此，即便是制造业，也有不少企业的研发费用超过了生 同的公司在内部业务流程上都有自己的独特安排，但 产费用。而以往的内部流程衡量系统，往往偏重于经营 从发现客户需求到满足客户需求的基本流程是大同小 效率而忽视开发效率，这正是卡普兰把创新流程归入内 异的。 部业务流程的用意所在。 常见的企业内部流程，往往只有经营流程，有的会 问题是研发流程的效率衡量指标难以把握。生产 包括售后服务流程，但一般不包括创新流程。对此，卡普 过程的投入产出衡量比较容易，而研发过程的投入产出 兰也未能免俗，在他最初发表于《哈佛商业评论》上的平 衡量则相当困难。所有的管理者，往往会陷入这样的误 衡计分卡首篇文章中，内部业务流程也没有考虑创新流 区：“如果不能衡量你要的东西，那么就去要你能衡量的 万方数据 ５４ 指标的研发流程偏颇。整个平衡计分卡，就是在这种思 路中保证企业战略和愿景在实施过程中不走样。 经营流程在以往的企业管理中比较成熟，它始于 接到客户订单，终于客户收到产品或服务。这一部分的 指标很多，传统的衡量方法主要靠成本和财务指标，近 年来的衡量方法主要是全面质量管理和周转期指标。 平衡计分卡以这些方法为基础，吸收了传统衡量系统 的时间、质量和成本业绩指标。通过对这三个指标的分 析和衡量，将客户流程与内部业务流程链接起来。在时 间指标上，制造业可以采用丰田公司创立的即时生产 东西。”易于衡量的无价值或价值不高的指标满天飞，而 方式（Ｊｕｓｔ ｉｎ Ｔｉｍｅ，ＪＩＴ），结合库存管理的衡量指标，以 真正有价值的东西因无法衡量而被弃之一边，这是内部 缩短生产周期；服务业可以采用流程再造方式，以减少 管理流程的最大弊病。对此，卡普兰进行了多方探索，他 顾客等候时间。例如，某银行的房贷审核周期过去是２６ 介绍了惠普公司的“收支平衡时间”（Ｂｒｅａｋ—ｅｖｅｎ Ｔｉｍｅ， 天，经过严谨的流程分析发现，实际审核作业的时间仅 ＢＥＴ），用来衡量产品开发周期的效率，即从产品研制开 仅１５分钟。流程再造后，申请房贷的顾客不再需要等待 发到推向市场、再到市场回报补偿了研发费用的时间。 漫长的２６天，而是被请去喝一杯咖啡，喝完咖啡后审核 ＢＥＴ指标能够综合平衡创新流程中的成本、获利以及时 手续就有了结果。在质量指标上，制造业可以采用六西 间三个要素，实际上是把盈亏平衡点的量本利分析方法 格玛等行之有效的质量衡量指标，服务业可以采用“逐 由制造阶段提前到研发阶段。尽管取得了这一进展，卡 客令”分析方法寻找质量缺陷。所谓“逐客令”分析，是 普兰仍然没有停止探索，他进一步发现，ＢＥＴ方法也有 对导致顾客不满而不再光临的因素进行分析排队，进 不足。这一方法有可能诱导研发者倾向于递进式开发而 而根据分析结果得出提高服务质量的指标。在成本指 放弃原创式开发，因为在原有产品基础上的递进式开发 标上，可以采用作业成本法（Ａｃｔｉｖｉｔｙ·Ｂａｓｅｄ ＢＥＴ周期短，而真正的原创式开发ＢＥＴ周期长。为此，卡 Ｓｙｓｔｅｍｓ，ＡＢＣ）进行分析，改进传统的管理会计的不足 普兰又提出引进新产品的毛利率指标，以区分真正的创 （在作业成本法的研究上，卡普兰的合作伙伴罗宾·库 新和原有产品的延伸，同时以销售高峰时间的长短来区 珀更为系统全面）。 Ｃｏｓｔ 分创新产品与升级换代产品。这种思路，反映出了平衡 售后服务是内部业务流程中的最后一环，包括为 计分卡的真谛，卡普兰以创新流程来平衡过去的经营流 产品提供担保，维修、次品问题处理和退货等内容。同经 程偏颇，在创新流程中以鼓励原创性的指标来平衡ＢＥＴ 营流程一样，售后服务可以从时间、质量和成本方面进 万方数据 ５５ 卡普兰设计－ 行衡量。时间指标一从客户发出服务要求到企业提供 员工满意度的方法，主要是满意 售后服务的反应时间——衡量企业对产品故障作出反 度调查。调查的内容包括决策的 应的速度，成本指标——售后服务所使用公司资源的成 参与程度，公司对工作表现的肯 本与收益比率——衡量售后服务的效率，质量指标一 定程度、工作所需信息的充分程 售后服务的一次性成功率，看有多少客户的要求是一个 度、主动性和创造性得到的鼓励 电话就能满足的——衡量客户的满意度。 程度、行政服务的支持程度、对公 卡普兰设计的内部业务流程，克服了以往流程管 司整体的满意程度等。平衡计分 理中的内外脱节现象，一头链接着股东的利润，一头链 卡需要对员工满意度的综合指数 接着客户的满意度，而其中的具体指标都要最终指向 进行衡量。员工保持率用来衡量 财务维度，由此使内部流程成为平衡计分卡不可或缺 队伍的稳定性，以保证与企业长 的一个维度。没有它，平衡计分卡就会断裂，无法形成 期利益息息相关的员工不离开， 一个整体。 这是防止公司智力投资流失的主 的内部业务： 流程，克服了： 以往流程管： 理中的内外： 脱节现象。一： 头链接着股： 东的利润，一： 头链接着窖： 户的满意度，： 而其中的具： 体指标都要： 最终指向财： 务维度，由此： 使内部流程： 成为平衡计： 分卡不可或： 于企业价值观的老员工，就没有 缺的一个维： 度。没有它。： 平衡计分卡： 卡普兰强调，将学习与成长维度放到最后一个层 对顾客需求的敏感，也就谈不上 就会断裂。无： 面是因为它的基础性作用。财务、客户、内部业务流程维 有价值的创新，其衡量指标是关 度的指标，确定了企业的整体目标，以及为了实现整体 键员工流失率。员工生产率是销 法形成一个： 整体。 目标应该改进并取得卓越成效的途径。然而，如果没有 售额与人力成本之间的比率，最 学习与成长维度垫底，那就什么事情也做不成。 简单的员工生产率衡量指标为人 要手段。没有精通企业流程并忠 学习与成长维度 学习与成长维度主要由三个方面构成：员工能力， 信息系统能力，激励、授权和协作。 均业务收入（ｒｅｖ ｅｎｕｅ—Ｐ ｅ ｒ— ｅｍｐｌｏｙｅｅ），它表示每一个员工能 员工能力的衡量有三组核心指标，即员工满意度、 带来多少收入。但是人均业务收 员工保持率、员工生产率。员工满意度是衡量员工能力 入也有缺陷，它不考虑人力成本 的核心，也是提高生产率、反应速度、质量和客户服务水 以外的经营成本，所以有可能导 平的必要前提。先有对公司最满意的员工，才有对产品 致人均收入增加但是利润减少。 和服务最满意的客户。造成顾客不满的，恰恰是那些对 对它的修正方法是引入人均增值 公司不满的员工。因此，在那些由工资最低、技能最少的 率（ｖａｌｕｅ—ａｄｄｅｄ ｐｅｒ ｅｍｐｌｏｙｅｅ），即 员工直接同客户打交道的企业，这一问题最重要。衡量 在业务收入中扣除其他经营成本 万方数据 ５６ 后计算人均收入中的增值部分。 是十分有效的促进手段。所谓“半程量尺”，是指采纳了 在推行平衡计分卡时，员工需要担负起同原来不 员工建议而获得改进取得了５０％效果的时间。在员工和 一样的新责任，这就需要进行员工的技术再造，用提升 企业的一致性方面，要根据平衡计分卡的实施进展，在 员工技能来保证企业愿景的实现。不同的企业，对员工 不同阶段采用不同指标，按照从高管到基层接触以及认 技能提升的要求是不一样的。对于只需要小幅度提升员 同平衡计分卡的人员比例来衡量。在团队业绩方面，可 工技能的企业，可以用常规培训作为衡量指标；对于部 以采取团队意识调查、利润分成程度、一体化的项目数 分关键员工需要大幅度提升技能的企业，则要用战略工 量、实施奖金分享制的团队比率等指标来衡量。 作胜任率作为衡量指标；对于需要大面积大幅度提升员 同前面的三个维度相比，学习与成长维度往往缺 工技能的企业，那就要以缩短员工技术再造周期作为衡 乏便于操作的“硬指标”，这不能说明学习与成长维度不 量指标。 重要，恰恰说明企业在以往不够重视这一维度，是一种 信息系统能力对于企业的发展必不可少。员工要 发展中的局限。因为忽视，所以缺乏。卡普兰提出的衡量 能够根据自己工作所需获得关于客户、内部业务流程和 这一维度的指标，如战略工作胜任率、战略信息覆盖率、 财务流程中的信息。一线的工作人员必须准确、及时、全 流程改进的速度比率、员工与平衡计分卡的战略目标同 面地了解每位客户与企业的关系，经营部门的员工需要 步比率等，并不是直接衡量学习与成长的指标，所以，卡 快速，及时，准确地得到产品和服务的信息反馈。良好的 普兰把这些指标称为“替代指标”（ｍａｒｋｅｒｓ）。他认为，随 信息系统是员工改进业务流程的必要条件，而且还会涉 着平衡计分卡的发展，企业在实际运作中肯定会产生出 及到员工行为的眼界高低和整体意识。平衡计分卡可以 学习与成长维度的更富有创意的直接指标来。 采用战略信息覆盖率来衡量企业的信息系统能力。 平衡计分卡的四个维度，是人们掌握这一新型管理 激励、授权与协作是学习与成长的第三个因素。这 工具的基础，并不等于平衡计分卡本身。真正运用平衡计 个因素用于促进员工追求企业的整体利益，调动员工的 分卡，需要把它看作一个整体，而且能够在实践中融合为 积极性和主动性，赋予员工相应的决策权力，保证员工 —个整体。否则，就无法实现战略管理的目的。然而，人们 与企业的一致性。其衡量指标主要有：员工建议的提出 渴望认知整体，具体的认知活动却必须从局部开始。尽管 数量和建议的采纳程度，个人与企业的一致性程度，团 我们知道盲人摸到的只是一个大象的局部，但这是认识 队协作的业绩水平。在员工建议问题上，不少经理都会 活动必不可少的最初阶段。所以，要了解平衡计分卡，必 抱怨员工缺乏参与的主动性，然而，员工对缺乏参与条 须从它的四个维度人手。但千万不要以为四个维度的简 件的抱怨可能更强烈。平衡计分卡可采用建议提出数量 单相加就等于平衡计分卡。这四个维度只是提供了战略 和“半程量尺”（ｈａｌｆ－ｌｉｆｅ ｍｅｔｒｉｃ）作为衡量员工建议的指 衡量的基础框架，只有通过战略地图把平衡计分卡融为 标。在提出数量方面，增加建议的公开程度和信息反馈 战略管理的整体，才能使它发挥应有的作用。ｏ 万方数据